在2013年4月14日的复旦校友创业俱乐部活动中，作为俱乐部首任会长的杨炯纬校友以“我在中欧创业营的一年”为题分享了他对创业的认识和感悟！以下是演讲全文。 
坐在下面的时候其实我的心情是满忐忑的，通过交流我得知其实在座的有许多校友都是创业已经蛮成功的了。有把公司买掉的，也有把公司卖掉两次的。而我的公司啥也没有卖掉。有很多校友做投资做的很不错，我们花的都是别人的钱。既然大家信任我选我作这个会长，那么我就讲几句我对这个会长的认识。其实我不知道该怎么当这个会长。我有好几个同班同学在今天都在这儿，他们都知道我在大学里面的时候其实不怎么会讲话。一上台就冒汗、脸红、说不出话。我创业四年，给我最大的锻炼就是讲话，因为没办法，一把手必须讲话。所以我今天就稍微的讲一下。我作为首位会长，其实我也一直在想这个创业俱乐部应该是什么样的。这其实类似于我们创业，最开始要给我们这个创业俱乐部定下属于它自己的DNA。这其实在无形中给了我蛮大的压力。因为我也参加过许多创业活动，很多创业者组织是形散神也散。很多人就是来换名片的，吃吃喝喝，基本上就是来看看有没有客户，或者来找点儿投资。投资人也会来看看有没有项目可以投。我们现在有80多个成员，在未来两三年内会形成一群核心的人。他们在这里找到了归属，找到了属于自己的核心价值，所以他们就留下来了。但大部分人依然会离开，那么留下来这一批人将会奠定我们的核心价值。如果一些人来着儿是为了找找客户，那么今天你在这里换完名片下次就可以不来参加了。基本上你认识的人也就这些了，再等到下一次招募新会员的时候可以再来看看有没有新的机会。那这个.从我个人角度来说，不是我想要的。 我先在这里做一个小小的调研。我们把创业的公司分成三个阶段，早期创业公司、发展创业公司、成熟期创业公司，我们把成熟期公司定位为上市之前的一个类型吧。在座的各位当中，自己认为自己的公司还属于一个早期的创业公司请举手。认为自己是发展期公司的请举手。成熟期的。你看，我们复旦人就是谦虚，自己公司做得再好也都不说自己是成熟期公司。呵呵，那我再做一个调研，这个之后我会跟大家解释一下为什么会做这个调研。在座各位是自己创业公司一把手的举手。好，一大半。我跟大家汇报一下这个调研结果。在座大概百分之五十以上的人认为自己是早期创业公司。百分之三十的人认为自己是发展期公司。还有一些内心觉得自己是成熟期公司但是没好意思举手，我估计大概占百分之二十。是公司一把手的大概占一半以上，百分之六十的样子。我们这个组织的典型的构成就是这个样子，那么我们这样一个都成，我大概做一个猜想，就是是早期公司、成熟期公司之间的这样一个阶段的公司它大概有什么样的需要。因为其实创业者都很忙，创业者都很现实。创业者每天在脑子里想的问题是我怎么样才能把这个公司搞好。我大概猜想早期公司大概需要的是什么。第一个，生意肯定是要的，所以我并不反对大家在这里找到一些生意伙伴，这件事情其实也是蛮好的。咱们都是复旦的校友，是有合作基础的。更重要的一点是要能够对接到投资人。投资人现在要找到好的项目，尤其是好的团队是很不容易的。所以这个我觉得也未尝不可。再有一个呢，我希望大家能够在这里学到一个拿钱的技巧。怎么样去融资，怎么样去和投资人打交道，怎么样去设计股权结构等等。还有一个更加重要的是，如果我们是一个早期公司，我们可能会经常去想一下我们的商业模式是否正确，盈利模式是不是靠谱，市场是不是足够大。我自己的公司发展了四年，去年我们完成了大概八个多亿的销售额，今年大概十五亿。即使是在这样一个发展规模之下，我依然觉得我们的商业模式还没有成熟。所以我之所以把自己定位为一个早期公司，那时因为我们到现在都还在摸索、调整。所以这个是我们早期公司应该关注的。我们关注我们早期的生存基础，股权架构的搭建，与投资人的对接，我们关注商业模式。而发展期的公司也有他们自己的问题，而且他们的问题可能会有更大的共性。我们找到了投资，找到了商业模式，但要继续往前走，就要面临人力资源问题。对于人力资源的管理问题这可能是我们大家都会碰到的。大家看到我的这个题目中的这个中欧创业营。这个创业营是一个一年的课程，这个课程面对的应该是发展期的公司。大概已有两百人以上的规模，至少完成融资，至少达到一个亿以上的销售额。我们发现这些公司都会面临很多共性的问题。尤其是人力资源管理问题。你跟董事会之间的关系的处理，就是高管团队之间的关系的处理，是我们面临的第二个问题。还有一个，一些人在初期的时候商业模式没定，战略没有定，那么你就不可能清楚这个企业的使命、价值观是什么东西。当你越做到后面的时候你会发现一个企业的使命、价值观和一个CEO的视野，决定了这个公司是否能往前走。这些东西呢对实际上我们发展中公司是非常有帮助的。那么成熟期的公司，我也不知道是什么样子。我还米有经历过他们的困扰，大概我猜想他们会关心资本市场、政商关系或者投资并购。这些应该就是大家关系的问题。那么我把大家关心的问题列出来的目的就是说，如果你参加这个创业俱乐部，你都能够找到你的答案。或者说一部分的能找到你的答案。因为你在这里能够遇到和你脑子里想着同样问题的人。和在他自己的公司里面不断做出各种各样尝试的人，有些成功，有些失败。也许在三四年以后你会发现你参加这个组织获得一个客户实际上是一件非常非常不重要的事情。但是你能够发现你的企业多面临的问题原来是是这样解决的。原来我想的这个方法是行不通的，因为别人已经用过这个方法了。这个可能会对我们非常非常有帮助。那么应该用什么的方式来获得自己的客户与合作伙伴，我觉得更好的方法不是换名片，更好的方法是你积极的参加这个组织，去展现你自己。去展现自己公司的价值、你的商业模式，拿出来跟大家探讨。展现自己管理团队的风范。去展现你的企业的使命感、价值观是什么，你的目标是什么。我觉得这个是可以让你更容易的获得客户与投资的。 我们用什么样的方式来达到我们的目的是非常重要的。我感觉非常深刻的一件事情就是一把手的困扰是非常相似的。我在这里讲一讲企业家精神。我当时在中欧创业营组织的学习的时候，实际上是我面临很多的困扰的时候。就是商业模式的困扰、未来增长的困扰，或者说是与高管团队之间的关系的困扰等等。但是你作为一个一把手，你会发现你的困扰不能跟你的投资人讲，投资人会害怕会对你的公司产生怀疑。你也不能跟你的下属讲，因为你告诉下手你的公司面临困难，那么他的第一反应肯定是赶紧撤。甚至于你还不能跟你的家里人讲。我有一个合作伙伴，当他面临困难的时候他跟家里人讲，家里人马上就说那你何必呢，天天这么辛苦还不如找一个大公司打工。上海人是不愿意创业的，更多的是原意打工的。他发现当他想把自己的苦恼跟家里人分担一下的时候，他发现他的苦恼实际上是加倍的。所以一个企业的CEO是很孤独的。去中欧参加面试的时候，其实我还没有想好到底要不要去。后来看到边上一个跟我一块儿面试的人说“我们企业家是很孤独的，我到这儿来就是为了寻找跟我一样孤独的人。”当我自己觉得苦闷的是时候一看，那哥们儿比我还苦闷，那个时候心里不会有那么难过了。所以在这儿找到比你更苦逼的人，也是一件很重要的事。在我们那个培训班当中，已经有同学因为抑郁症而退学了。其实他的公司搞的很成功，但是他自己现在已经不像人样了。前两天看新闻，看到张朝阳其实也是抑郁症，抑郁到一塌糊涂。原来瑞星的那个老版，后来就是做木匠，天天做小板凳才把自己搞好了的。 当我们创业者真正关起门来叙述自己创业的苦恼的时候，分享自己创业经验的时候，这个跟我们在外面的大场合的那些成功学的忽悠比起来好很多。我们每年都回顾总结叙述自己这一年的发展过程，这对我们自己来说是非常有帮助的。而这种帮助又会激发参加我们活动的热情。在我们创业营里面有三句话我觉得非常有道理。第一句就是“问题比答案更重要”。能提出问题比提出答案更重要，答案可以让你的员工帮你想。我们平时的圈子都是同行业的，视野总是拓展不开的，我们需要与其他行业的人进行交流，这样才能获得一些不一样的启发。第二句是“案例比理论重要”，理论只是能提供一个框架，而案例涉及到的具体问题具体解决方法这个更加重要。给大家推荐两本书，一本叫《创新者的窘境》是讲颠覆式创新的，一本叫《经济创业》，这两本书创业者的圣经，有很多东西都值得我们借鉴。最后一句话叫“群智比专家重要”，刚刚在吃饭的时候就谈到现在有一种私人董事会，现在在中国也渐渐流行起来。找到六七个跟你的行业无竞争冲突的人组成这个董事会，你就像给董事会汇报一样给这些人汇报一些东西。但是这些人又不是你的董事，这样你就可以把你的困难、痛苦全都说出来，你会惊讶的发现那些人给你的帮助其实是非常大的。虽然他不懂你的行业，但是只要提出的30个方案中有一个是靠谱的，你上哪儿找去？创业本来就是一件成功几率很小的事情，创业路上所有的事情全做对你才能够成功，但是有一件事情只要你做错了，你就失败了。那些人帮助你减少一个错误，就是让你的成功几率上升一点。 所以我希望把我们创业俱乐部的调子定下来，我们的调子就相互学习、相互分享。我们未来可以进行一些PK赛，让大家各抒己见。我们还可以走访我们校友的公司，去听听他们的高管是怎样管理的，企业文化是怎么做的，人力资源管理是怎么做的，都会帮助我们打开很多很多思路。所以我们的活动形式可以是多种多样的。所以大家想要得到些什么，先要真诚的讲出自己的经验。分享首先是奉献。我其实不太善于组织，我更善于干活。在以后的日子里以及后面的历任会长，我希望大家能够把我们俱乐部做成一个有高度凝聚力的团体。“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，当我们有这样一种凝聚力的时候，咱们复旦创业的校友们能够爆发的力量是多大！所以我相信当我们真的愿意打开心扉的时候，我们一定可以建立起一种跟我们吃吃喝喝完全不一样的一种感情。我希望我们能够建立一种精神上的纽带，这种纽带是激励我们在创业的孤独长跑中前进的动力。我们大家一起努力，一起加油。这就是我想讲的东西，谢谢大家！ 演讲稿整理：蹇菀林 相关链接：怀揣创业梦，扬帆起航时——记复旦大学校友创业俱乐部2013年度首场活动
坐在下面的时候其实我的心情是满忐忑的，通过交流我得知其实在座的有许多校友都是创业已经蛮成功的了。有把公司买掉的，也有把公司卖掉两次的。而我的公司啥也没有卖掉。有很多校友做投资做的很不错，我们花的都是别人的钱。既然大家信任我选我作这个会长，那么我就讲几句我对这个会长的认识。其实我不知道该怎么当这个会长。我有好几个同班同学在今天都在这儿，他们都知道我在大学里面的时候其实不怎么会讲话。一上台就冒汗、脸红、说不出话。我创业四年，给我最大的锻炼就是讲话，因为没办法，一把手必须讲话。所以我今天就稍微的讲一下。我作为首位会长，其实我也一直在想这个创业俱乐部应该是什么样的。这其实类似于我们创业，最开始要给我们这个创业俱乐部定下属于它自己的DNA。这其实在无形中给了我蛮大的压力。因为我也参加过许多创业活动，很多创业者组织是形散神也散。很多人就是来换名片的，吃吃喝喝，基本上就是来看看有没有客户，或者来找点儿投资。投资人也会来看看有没有项目可以投。我们现在有80多个成员，在未来两三年内会形成一群核心的人。他们在这里找到了归属，找到了属于自己的核心价值，所以他们就留下来了。但大部分人依然会离开，那么留下来这一批人将会奠定我们的核心价值。如果一些人来着儿是为了找找客户，那么今天你在这里换完名片下次就可以不来参加了。基本上你认识的人也就这些了，再等到下一次招募新会员的时候可以再来看看有没有新的机会。那这个.从我个人角度来说，不是我想要的。 我先在这里做一个小小的调研。我们把创业的公司分成三个阶段，早期创业公司、发展创业公司、成熟期创业公司，我们把成熟期公司定位为上市之前的一个类型吧。在座的各位当中，自己认为自己的公司还属于一个早期的创业公司请举手。认为自己是发展期公司的请举手。成熟期的。你看，我们复旦人就是谦虚，自己公司做得再好也都不说自己是成熟期公司。呵呵，那我再做一个调研，这个之后我会跟大家解释一下为什么会做这个调研。在座各位是自己创业公司一把手的举手。好，一大半。我跟大家汇报一下这个调研结果。在座大概百分之五十以上的人认为自己是早期创业公司。百分之三十的人认为自己是发展期公司。还有一些内心觉得自己是成熟期公司但是没好意思举手，我估计大概占百分之二十。是公司一把手的大概占一半以上，百分之六十的样子。我们这个组织的典型的构成就是这个样子，那么我们这样一个都成，我大概做一个猜想，就是是早期公司、成熟期公司之间的这样一个阶段的公司它大概有什么样的需要。因为其实创业者都很忙，创业者都很现实。创业者每天在脑子里想的问题是我怎么样才能把这个公司搞好。我大概猜想早期公司大概需要的是什么。第一个，生意肯定是要的，所以我并不反对大家在这里找到一些生意伙伴，这件事情其实也是蛮好的。咱们都是复旦的校友，是有合作基础的。更重要的一点是要能够对接到投资人。投资人现在要找到好的项目，尤其是好的团队是很不容易的。所以这个我觉得也未尝不可。再有一个呢，我希望大家能够在这里学到一个拿钱的技巧。怎么样去融资，怎么样去和投资人打交道，怎么样去设计股权结构等等。还有一个更加重要的是，如果我们是一个早期公司，我们可能会经常去想一下我们的商业模式是否正确，盈利模式是不是靠谱，市场是不是足够大。我自己的公司发展了四年，去年我们完成了大概八个多亿的销售额，今年大概十五亿。即使是在这样一个发展规模之下，我依然觉得我们的商业模式还没有成熟。所以我之所以把自己定位为一个早期公司，那时因为我们到现在都还在摸索、调整。所以这个是我们早期公司应该关注的。我们关注我们早期的生存基础，股权架构的搭建，与投资人的对接，我们关注商业模式。而发展期的公司也有他们自己的问题，而且他们的问题可能会有更大的共性。我们找到了投资，找到了商业模式，但要继续往前走，就要面临人力资源问题。对于人力资源的管理问题这可能是我们大家都会碰到的。大家看到我的这个题目中的这个中欧创业营。这个创业营是一个一年的课程，这个课程面对的应该是发展期的公司。大概已有两百人以上的规模，至少完成融资，至少达到一个亿以上的销售额。我们发现这些公司都会面临很多共性的问题。尤其是人力资源管理问题。你跟董事会之间的关系的处理，就是高管团队之间的关系的处理，是我们面临的第二个问题。还有一个，一些人在初期的时候商业模式没定，战略没有定，那么你就不可能清楚这个企业的使命、价值观是什么东西。当你越做到后面的时候你会发现一个企业的使命、价值观和一个CEO的视野，决定了这个公司是否能往前走。这些东西呢对实际上我们发展中公司是非常有帮助的。那么成熟期的公司，我也不知道是什么样子。我还米有经历过他们的困扰，大概我猜想他们会关心资本市场、政商关系或者投资并购。这些应该就是大家关系的问题。那么我把大家关心的问题列出来的目的就是说，如果你参加这个创业俱乐部，你都能够找到你的答案。或者说一部分的能找到你的答案。因为你在这里能够遇到和你脑子里想着同样问题的人。和在他自己的公司里面不断做出各种各样尝试的人，有些成功，有些失败。也许在三四年以后你会发现你参加这个组织获得一个客户实际上是一件非常非常不重要的事情。但是你能够发现你的企业多面临的问题原来是是这样解决的。原来我想的这个方法是行不通的，因为别人已经用过这个方法了。这个可能会对我们非常非常有帮助。那么应该用什么的方式来获得自己的客户与合作伙伴，我觉得更好的方法不是换名片，更好的方法是你积极的参加这个组织，去展现你自己。去展现自己公司的价值、你的商业模式，拿出来跟大家探讨。展现自己管理团队的风范。去展现你的企业的使命感、价值观是什么，你的目标是什么。我觉得这个是可以让你更容易的获得客户与投资的。 我们用什么样的方式来达到我们的目的是非常重要的。我感觉非常深刻的一件事情就是一把手的困扰是非常相似的。我在这里讲一讲企业家精神。我当时在中欧创业营组织的学习的时候，实际上是我面临很多的困扰的时候。就是商业模式的困扰、未来增长的困扰，或者说是与高管团队之间的关系的困扰等等。但是你作为一个一把手，你会发现你的困扰不能跟你的投资人讲，投资人会害怕会对你的公司产生怀疑。你也不能跟你的下属讲，因为你告诉下手你的公司面临困难，那么他的第一反应肯定是赶紧撤。甚至于你还不能跟你的家里人讲。我有一个合作伙伴，当他面临困难的时候他跟家里人讲，家里人马上就说那你何必呢，天天这么辛苦还不如找一个大公司打工。上海人是不愿意创业的，更多的是原意打工的。他发现当他想把自己的苦恼跟家里人分担一下的时候，他发现他的苦恼实际上是加倍的。所以一个企业的CEO是很孤独的。去中欧参加面试的时候，其实我还没有想好到底要不要去。后来看到边上一个跟我一块儿面试的人说“我们企业家是很孤独的，我到这儿来就是为了寻找跟我一样孤独的人。”当我自己觉得苦闷的是时候一看，那哥们儿比我还苦闷，那个时候心里不会有那么难过了。所以在这儿找到比你更苦逼的人，也是一件很重要的事。在我们那个培训班当中，已经有同学因为抑郁症而退学了。其实他的公司搞的很成功，但是他自己现在已经不像人样了。前两天看新闻，看到张朝阳其实也是抑郁症，抑郁到一塌糊涂。原来瑞星的那个老版，后来就是做木匠，天天做小板凳才把自己搞好了的。 当我们创业者真正关起门来叙述自己创业的苦恼的时候，分享自己创业经验的时候，这个跟我们在外面的大场合的那些成功学的忽悠比起来好很多。我们每年都回顾总结叙述自己这一年的发展过程，这对我们自己来说是非常有帮助的。而这种帮助又会激发参加我们活动的热情。在我们创业营里面有三句话我觉得非常有道理。第一句就是“问题比答案更重要”。能提出问题比提出答案更重要，答案可以让你的员工帮你想。我们平时的圈子都是同行业的，视野总是拓展不开的，我们需要与其他行业的人进行交流，这样才能获得一些不一样的启发。第二句是“案例比理论重要”，理论只是能提供一个框架，而案例涉及到的具体问题具体解决方法这个更加重要。给大家推荐两本书，一本叫《创新者的窘境》是讲颠覆式创新的，一本叫《经济创业》，这两本书创业者的圣经，有很多东西都值得我们借鉴。最后一句话叫“群智比专家重要”，刚刚在吃饭的时候就谈到现在有一种私人董事会，现在在中国也渐渐流行起来。找到六七个跟你的行业无竞争冲突的人组成这个董事会，你就像给董事会汇报一样给这些人汇报一些东西。但是这些人又不是你的董事，这样你就可以把你的困难、痛苦全都说出来，你会惊讶的发现那些人给你的帮助其实是非常大的。虽然他不懂你的行业，但是只要提出的30个方案中有一个是靠谱的，你上哪儿找去？创业本来就是一件成功几率很小的事情，创业路上所有的事情全做对你才能够成功，但是有一件事情只要你做错了，你就失败了。那些人帮助你减少一个错误，就是让你的成功几率上升一点。 所以我希望把我们创业俱乐部的调子定下来，我们的调子就相互学习、相互分享。我们未来可以进行一些PK赛，让大家各抒己见。我们还可以走访我们校友的公司，去听听他们的高管是怎样管理的，企业文化是怎么做的，人力资源管理是怎么做的，都会帮助我们打开很多很多思路。所以我们的活动形式可以是多种多样的。所以大家想要得到些什么，先要真诚的讲出自己的经验。分享首先是奉献。我其实不太善于组织，我更善于干活。在以后的日子里以及后面的历任会长，我希望大家能够把我们俱乐部做成一个有高度凝聚力的团体。“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，当我们有这样一种凝聚力的时候，咱们复旦创业的校友们能够爆发的力量是多大！所以我相信当我们真的愿意打开心扉的时候，我们一定可以建立起一种跟我们吃吃喝喝完全不一样的一种感情。我希望我们能够建立一种精神上的纽带，这种纽带是激励我们在创业的孤独长跑中前进的动力。我们大家一起努力，一起加油。这就是我想讲的东西，谢谢大家！ 演讲稿整理：蹇菀林 相关链接：怀揣创业梦，扬帆起航时——记复旦大学校友创业俱乐部2013年度首场活动
