2022年2月4日，第24届冬季奥运会在北京拉开帷幕。作为中国奥委会多年的合作伙伴，安踏再次成为炙手可热的中国体育用品品牌。很多人第一次意识到始祖鸟、所罗门这些知名的世界户外运动品牌原来也是安踏旗下的。
作为安踏国际业务的“大管家”——安踏集团总裁，郑捷也在2月2日首次成为了一名奥运火炬手，迎来其职业生涯中又一高光时刻。此时距离他从上海义无反顾地来到福建厦门已过去了将近14年。
14年前，很少人有勇气做这样的冒险选择；14年后，没有人会否认这是一个最好的选择。郑捷不仅带领安踏从中国走向了全球，也正式向世界顶级体育用品公司的地位发出挑战。在充满挑战的路上，也许只有像他一样永远秉持着无条件的乐观主义，才能永不止步。
01 企业创始人的完美拍档
郑捷的职业生涯可以分成两段：2008年40岁前，他在外企打工，从一名管培生做到阿迪达斯大中华区副总裁；2008年，他举家从上海来到厦门，成为家族企业安踏的一名职业经理人。
多年后，郑捷已成为安踏集团主席、创始人丁世忠的最佳拍档。他们共同带领安踏从晋江系一众中国本土体育用品公司中脱颖而出，成为本土领军企业，企业营收也从当初的30多亿元增长至2020年355亿元。
“丁主席经常开玩笑说，他和我单独都不能成为一个很完美的CEO，但是我们两个人加起来应该是全中国或全世界最好的CEO。”郑捷说。
丁世忠的优势在于生意敏感度，善于发掘机会；而接受过完整管理教育和历经多年跨国企业管理实践的郑捷，可以帮助丁世忠将生意的机会通过规范化的运营系统做大做强。
作为企业当家人，丁世忠说话直接，沟通工作时员工压力很大。这时，郑捷就会充当压力的缓冲带，他将表扬和批评有机结合起来，帮助员工消化情绪，更好地完成工作。
在安踏国际品牌收购征程中，丁世忠和郑捷的完美搭档体现得更加淋漓尽致，“收购哪个公司哪个品牌，丁总判断很准，但决定之后的具体谈判、沟通，就是我的工作了。”
02 成功整合FILA，奠定集团发展战略
完美的搭档与配合使得安踏在国际品牌收购道路上收获了重要的成功。
2010年，安踏从百丽国际手上收购了当时处于亏损状态的FILA（斐乐）。对于这桩收购，当时很多人并不看好。对此郑捷解释说，“我们始终将安踏定位于大众品牌，FILA作为一个老牌的意大利运动品牌，在当时的高端运动时尚领域竞争对手并不多，我们觉得它有机会与安踏形成互补。”
收购后，安踏并不着急扩大FILA的销售，相反，而是将收购来的52家店关闭了37家。从15家直营门店起步，通过5年的时间为 FILA 建立起独特的商品体系，摸准定位，稳步扩张。
这种经营模式完全颠覆了消费品行业通过加盟迅速扩大规模的传统经营模式。对此，郑捷表示：“当你还没有找到一个很好的生意模式时，快速扩张可能会让你赚到一些钱，但这是无法持续的。因为你不能保证开出的每一家店都真正体现你品牌的形象和价值。直营虽然慢，但它保证了这样一个相对高端的品牌能够带给顾客很好的体验。”
事实果真如此。
改革过后，FILA交出了优秀的成绩单。2014年FILA扭亏为盈，2016年拉动安踏服装品类毛利率上升3.2个百分点至51.0%，2020年收益上升18.1%至174.5亿元，首次超越主品牌安踏，成为了安踏的业绩驱动器、进入高端细分领域的模板和业界“直营”战略范本。
更重要的是，FILA的成功为安踏摸索出了一条持续发展之路，2015年底，安踏确定了未来10年“单聚焦、多品牌、全渠道”的发展战略。
在“单聚焦、多品牌、全渠道”的发展战略下，安踏通过不断收购与扩张，已经蜕变成为一家全球化公司，目前海外收入占比达到35%。
2016年，安踏收购了日本高端运动品牌DESCENTE(迪桑特)、韩国第一户外品牌Kolon，2019年收购高端运动龙头集团Amer Sports（亚玛芬体育）。亚玛芬是产品过硬的名牌，旗下多个品牌在细分领域名列前茅，比如始祖鸟有户外品牌中的“爱马仕”之称，萨洛蒙以生产滑雪产品而声名远播。
2020年9月，郑捷开始兼任亚玛芬体育CEO。在此之前，他成功当选成为世界体育用品联合会（WFSGI）联合主席，任期三年。这也是WFSGI成立42年以来第一次由中国人担任这一职务。
作为中国奥委会的合作伙伴，2022年北京冬奥会为安踏带来了拓展户外运动市场的机会。冬奥会的举行使得中国人对于户外运动的热情被点燃，“目前已有超过3亿的中国人参与到冰雪运动中，但和欧美国家相比，中国的冰雪产业还处于非常初级的发展阶段，冬奥会的举行会给中国冰雪产业带来一个根本性的变化”，郑捷透露，始祖鸟、萨洛蒙等户外品牌近来知名度大幅提升，在网络搜索的指数明显提升，说明已经开始逐步走入大众视野，“冬奥举行的第一周，这两个品牌的销售都是可圈可点。”
郑捷相信安踏距离成为一家公认的世界级体育用品公司已经不再遥远，“我相信五年之后，我们应该能排名第二。”
04 永不止步的复旦人
14年前，当郑捷选择辞去阿迪达斯大中华区副总裁，单枪匹马来到福建加入安踏团队时，他并不笃定未来的命运，但是他仍然拿出背水一战的勇气决定挑战自我。
郑捷与丁世忠最早相识于2006年，当时安踏与阿迪达斯有代理业务往来。2007年，安踏在香港上市，丁世忠邀请郑捷加入，希望郑捷可以帮助安踏进行现代化管理转型。
面对这个重大的人生选择，郑捷思考了10个月，最终还是决定接受丁世忠的邀请，“我很看好体育用品这个赛道，尤其是在2008年北京奥运会举办后，安踏虽然那时还是一家只有30多亿人民币的初创公司，但它对市场的敏锐度和应变能力都非常突出，那年我正好40岁，也很希望有机会能带领一家本土公司在这个市场上占有一席之地。”
在跨国企业工作15年后，来到一家本土的家族企业，不适应是必然的，“最大的挑战来自于文化和团队”，郑捷解释说，当时的民企与跨国企业在管理文化上差异巨大。民营企业大部分员工来自基层，每个人风格都不一样，企业文化相对跨国企业更加多元。郑捷开玩笑说，对他而言，当初从上海到厦门把自己融入安踏的难度，要比现在将多个海外品牌融合至安踏还要大。
最终他用包容和理解来赢得大家的认可与信任，“作为一个领导者，你要有更大的格局和胸怀面对世界的纷繁多变，始终保持很强的学习和适应能力，以及好奇心，勇于用一些新的工具、新的方式来应对环境的变化。”
回忆起在复旦读书的四年，郑捷觉得复旦精神在他们那代人身上最深刻的烙印便是进取精神，和安踏的口号“keep moving（永不止步）”有着类似的意义。
“复旦人从骨子里有很强的’keep moving’精神，不管在社会上或学习上遇到怎样的挫折，一旦想好了要去做的事情，就会义无反顾、勇往直前地去达成。”这或许也是郑捷对自己过去十多年经历的最好总结。
来源：公众号 复旦管院校友中心
